Num contexto organizacional marcado por complexidade crescente, transformação constante e pressão sobre resultados, muito se fala de liderança, talento e bem-estar. Menos evidente – mas cada vez mais determinante – é o papel do networking como competência estratégica de liderança.
Não falamos de «trocar contactos» ou só de socialização. Falamos da capacidade do líder para construir, nutrir e ativar redes de relações de confiança, dentro e fora da organização, que suportam a execução da estratégia, a mobilização de pessoas e a criação de valor sustentável.
Liderar é gerir redes, não apenas equipas
A investigação é clara. A Harvard Business Review sublinha que «o valor de um líder não está apenas nas suas decisões, mas nas redes que o sustentam e nas que ele consegue ativar» (Ibarra & Hunter). Em organizações complexas, o poder formal é insuficiente. A liderança eficaz exerce-se através de influência relacional.
Herminia Ibarra identifica três tipos de redes que distinguem líderes de topo:
- redes operacionais, que garantem execução e alinhamento interno;
- redes pessoais, que oferecem apoio, aconselhamento e reputação;
- redes estratégicas, que ampliam visão, acesso a informação e posicionamento externo.
A eficácia do líder resulta da capacidade de transitar conscientemente entre estas redes, integrando-as ao serviço da organização.
Networking como alavanca da liderança transformacional
Estudos como The Ties That Lead (Balkundi & Kilduff) demonstram que líderes com redes bem conectadas são percebidos como mais carismáticos, confiáveis e eficazes. O capital social do líder reforça a adesão emocional das equipas e acelera processos de decisão, colaboração e aprendizagem coletiva.
Mais recentemente, dados do MIT Sloan e da McKinsey confirmam que o relationship capital é um fator crítico de resiliência organizacional, especialmente em contextos de disrupção.
Ainda assim, persiste um paradoxo: todos reconhecem a importância do networking, mas poucos o tratam como uma competência que se aprende, treina e desenvolve de forma estruturada.
O gap de competências que continua atual
Esta realidade foi confirmada num estudo que realizei com executivos em Portugal, no qual ficou evidente a existência de um fosso entre as práticas reais de networking e as melhores práticas internacionais. O gap manifesta-se nas três fases críticas do processo:
- Aquisição de contactos relevantes
- Cultivação de relações de confiança
- Capitalização das relações (criação de valor mútuo)
Os próprios executivos reconhecem esta lacuna e apontam formação e coaching como os formatos mais eficazes para a desenvolver – especialmente para líderes com responsabilidades de desenvolvimento de negócio, talento e estratégia.
Networking interno, externo e liderança organizacional
No plano interno, líderes que investem conscientemente em networking:
- reduzem silos organizacionais;
- reforçam coesão transversal;
- fortalecem liderança informal;
- aumentam engagement e sentido de pertença.
No plano externo, o impacto é igualmente relevante:
- maior inteligência estratégica;
- melhor posicionamento institucional;
- reforço do employer branding;
- acesso a parcerias, inovação e talento;
- mais vendas.
Não por acaso, muitas das melhores business schools do mundo integram estas competências nos seus programas de liderança – ainda que muitas vezes sob outros nomes, como Power & Influence ou Politics & Strategy. Ter um espaço explícito para business networking é, por isso, um sinal claro de maturidade e diferenciação.
Em síntese…
Networking não é uma competência acessória da liderança. É o seu sistema nervoso.
Num mundo interdependente, liderar é saber ligar pessoas, interesses e contextos – com intenção, ética e impacto. Os líderes que dominam esta competência multiplicam a sua influência, aceleram a execução da estratégia e criam organizações mais humanas, resilientes e competitivas.
É precisamente nesta interseção entre liderança, networking e capital social que trabalho com líderes e organizações, através de programas de formação, workshops e acompanhamento estratégico.
Se este tema é relevante para si ou para a sua organização, vale a pena conversar.
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